作者 / 十裏
01 商超財報不容樂觀
審視2024年上市商超的商超財報，營收和利潤雙下滑幾成行業常態。年财
《靈獸》統計，报关11家上市商超——包括永輝超市、店调中百集團、改难聯華超市、掩行业阵步步高、商超家家悅、年财紅旗連鎖、报关三江購物、店调國光連鎖、改难利群股份、掩行业阵高鑫零售以及*ST人樂——中有8家營收同比下降。商超
具體來看，年财高鑫零售的报关處境尤為艱難。其營收跌了13.3%，淨利潤更是直接從上年的盈利7800萬斷崖式跌至虧損16.68億。關店止損、保供業務退潮、消費疲軟等，這些理由或許充分，但結果卻並不理想。
永輝超市同樣未能逆轉頹勢，2024年虧損進一步擴大至16.39億元。中百集團則陷入更深泥潭，營收同比下滑10.81%至104億元，淨虧損擴大至5.28億元，毛利率下滑、負債率飆升至82.91%，風險水平顯著提升。
而*ST人樂的情況更加極端，營收幾乎腰斬，大規模關店的後果直接反映在收入暴跌上。
即使在如此嚴峻的行業環境下，部分實現盈利的企業同樣麵臨“增收不增利”的困境。
國光連鎖營收增長超11%看似亮眼，但淨利潤卻暴跌超八成，僅剩267萬，扣非後更是虧損千萬，陷入“賠本賺吆喝”的境地；家家悅營收微增，淨利卻在下滑。三江購物營收微降，扣非淨利潤亦呈下降趨勢。
這些現象無一不在昭示，行業整體主營業務的造血能力正在普遍減弱，賺錢變得越來越難。
但也有幾抹亮色。步步高無疑是本輪財報季的最大“驚喜”。不僅在2024年神奇扭虧（淨利12.27億，同比暴增165.18%），其2025年一季度的表現更是驚人，淨利同比狂飆近5倍。雖然這其中有債務重組的特殊因素，但其後續經營層麵的顯著改善，尤其是門店調改，成為關鍵助力。
紅旗連鎖則憑借深耕西南市場與精細化運營，連續三年營收突破百億，利潤穩定且持續分紅，展現出較強的抗風險能力。
此外，聯華超市和*ST人樂雖然仍處於虧損狀態，但虧損幅度大幅收窄，階段性“止血”成效初顯。
這些現象傳遞出一個清晰的信號：行業大洗牌正在加速，粗放經營的企業正麵臨被市場淘汰的風險。馬太效應加劇，隻有那些敢於進行深刻自我革命、找準方向並具備強大執行力的企業，才可能在這場殘酷的淘汰賽中搏得一線生機。
業績壓力都擺在那兒了，企業的第一反應自然是——關店止血，門店調改。這成了最直接、最普遍的“規定動作”，是活下去的本能反應。
02 關店！調改！
當上市商超財報持續下滑，企業生存壓力驟增，“活下去”成為行業普遍共識。由此，關店止損和門店調整成為大部分商超的現實選擇。這些舉措，既是應對短期虧損的必要手段，也折射出行業深層次的轉型困境。
近年，很多超市選擇關掉虧損門店或降低開店頻率，這無疑是一場痛苦卻必要的“斷臂求生”。 有的上市商超一年關掉數百家門店，少的也有幾十家。這波關店背後，是清晰的“斷舍離”邏輯——砍掉持續流血的“負資產”，將有限的資源集中到能打仗、有希望的陣地上。
效果有沒有？有。聯華和*ST人樂虧損的收窄，很大程度上得益於此。對於那些背負沉重曆史包袱的企業而言，甩掉一些虧損門店，至少能緩解資金壓力，為後續調整贏得寶貴的時間和空間。
但必須清醒地認識到，關店僅僅是“止血”，遠非“造血”。它帶來的營收萎縮是必然的代價，*ST人樂就是活生生的例子。如果存量門店的經營效率不能得到根本性提升，那麽關店之後的路，可能會更加崎嶇。關店，更多是為下一步的深度變革——門店調改，鋪平道路。
門店調改的熱潮也隨之而來，尤其是學習“胖東來”模式，幾乎成了行業現象。從服務細節、商品陳列，到管理模式、員工激勵，一時間，“取經”隊伍絡繹不絕。
步步高在門店調改方麵持續推進，2024年和2025年初部分門店銷售和客流有所提升。企業官方表示，門店調改涉及商品、供應鏈、服務和激勵等多個層麵，效果在部分門店已初步顯現。
除步步高外，其他企業也在積極推進門店調整。永輝超市完成了31家門店的改造，但由於企業規模龐大，門店調改的成效在短期內仍受到多種因素影響。
而中百集團則采取自主調改與多業態發展並舉的策略，積極布局便利店、社區食堂等新業態，嚐試構建多元化的社區商業生態。高鑫零售方麵，將部分關閉的大賣場轉型為M會員店，希望借助新業態探索新的增長點。
雖然會員店目前對整體營收貢獻有限，但企業在新賽道上的嚐試，為未來可能的轉型積累了經驗。
當然，如果調改僅僅停留在表麵功夫，而沒有深入到商品結構優化、供應鏈效率提升、組織管理變革這些層麵，那麽調改很可能隻是“曇花一現”。
對於高鑫、永輝、中百這些行業巨頭而言，轉型是一項複雜的係統工程，關店和調改隻是其中的環節之一。要真正實現“強身健體”、重塑競爭力，必然需要更長時間的陣痛和更深層次的自我革命。
03 “商品力”和“運營效率”
關店止損、門店調改，這些隻是商超行業應對壓力的基礎動作。真正決定企業未來走向的“下半場”已經到來，核心有兩點：商品力和運營效率。
商品力是重中之重。過去靠品牌商供貨、當個“渠道平台”就能舒服賺錢的日子，徹底結束了。貨架高度同質化，線上線下選擇泛濫，消費者需要理由才會買你的商品。這個理由隻能是：你得拿出點真東西——要麽是別人沒有的獨家貨，要麽是品質靠譜、價格還讓你心動的實惠貨。
因此，自有品牌被推到了這場商品力革命的前沿，成了各家押注的關鍵棋子。邏輯很清楚：自己定義產品，繞開中間環節，既能做出差異化，又能多賺點利潤。
各方動作來看，步步高以“BL”自有品牌為抓手，主打高質價比戰略，結合全球直采與供應鏈優化，部分自有品牌商品如可生食雞蛋已實現快速放量；永輝則提出打造“百個億元級單品”，聯合供應商深度孵化，意圖通過規模效應和供應鏈綁定，形成自有品牌矩陣；中百集團則側重於“明星單品”、“堡壘單品”開發，並繼續強化鮮食加工領域的傳統優勢，提升商品吸引力。
但把自有品牌做成功，絕非易事，坑也深不見底。
不少零售業內人士評價，這是一場對企業綜合實力的極限考驗。市場上多少所謂的“自有品牌”，不過是找個低端代工廠換個包裝？這種“偽自有品牌”除了短暫拉低價格，對提升品牌形象、培養用戶忠誠度，效果有限。
更要命的是供應鏈，這才是自有品牌的真正命門，絕非所有企業都能玩得轉。選品、研發、品控、庫存、物流……哪個環節出問題都可能導致災難。這需要強大的整合與管理能力，需要持續的投入和專業的積累。
此外，商品差異化同樣麵臨挑戰。行業內模仿速度極快，企業唯有持續創新、加大研發與品牌投入，才能保持自有品牌的獨特性和吸引力。
但僅有商品還不夠，運營效率跟不上也是白搭。在租金、人力成本不斷攀升，行業利潤薄如刀片的現實下，高效率就是企業的生命線，是盈利的基礎。這意味著必須在成本控製、流程優化、庫存周轉等每一個環節做好精細化管理，從牙縫裏摳利潤。
而效率提升是一項係統工程。步步高通過關停低效門店、聚焦核心商圈，提升單店坪效，同時在采購、能耗等環節狠抓成本，部分門店坪效提升已超四成。三江購物則加大數字化投入，通過係統化改造提升門店管理和庫存周轉效率。
總結來看，中國商超行業的競爭格局已徹底改變。規模擴張和渠道紅利已成過去，商品力和運營效率成為決定企業存亡的核心變量。市場洗牌加速，隻有那些能夠持續打造獨特商品、深耕自有品牌，並把運營效率做到極致的企業，才能在激烈的市場競爭中獲得一席之地。
凜冬已至，未來屬於那些真正回歸零售本質、苦練內功的“實幹家”。
